Competencies - The competitive edge through people (Part II)

Part I of this report - published last month - discussed what competencies are and what a competency based organization looks like. This part will transfer the competency approach into the HR arena.

Aligning Human Resources Processes

Having developed a competency model for the organisation, a whole range of possibilities is created for using the model across the full spectrum of Human Resource activities. A good starting point is ...

Competencies - The competitive edge through people (Part I)

How often have you attempted to share with employees your Vision for the future only to find that, despite your best efforts, your ideas are misunderstood and misinterpreted? How can you ensure that the people who are able to carry your vision forward, are recruited, rewarded and promoted and that they receive the most appropriate training and development? How do you ensure that your employees are performing at a level of excellence that gives your company the best possible chance of success?

Gesundheitsmanagement mit einer nachhaltigen Wirkung – Aufbau und Gestaltung

In unseren vorausgegangenen Kundeninformationen haben wir bereits auf die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements hingewiesen. Unser Beitrag soll aufzeigen, wie der Implementierungsprozess zu gestalten und mit welchen Maßnahmen eine aktive und nachhaltig wirkende Gesundheitsförderung zu erreichen ist.

Es empfiehlt sich, in folgenden Schritten vorzugehen: ...

Krisenmanagement – konsequentes Vorgehen zur Überwindung kritischer Unternehmenssituationen

In den heute hart umkämpften Märkten geraten Unternehmen häufig unverschuldet in eine Krisensituation. Schnelle und konsequente Sanierungsmaßnahmen zur Abwendung der Krise sind dann von entscheidender Bedeutung.

Der Einsatz eines erfahrenen und qualifizierten Krisenmanagers ist für die Lösung dieser Aufgaben sehr oft die beste Antwort.Er analysiert die Krisenursache und entwickelt einen Leitfaden, der den Weg aus der Krise beschreibt. Er begleitet die Umsetzung; in der Regel erfolgt aber die Umsetzung durch ihn selbst. Dabei sind die Mitarbeiter und die Führungskräfte des Unternehmens sowie Dritte (z.B. Banken) in den Prozess einzubinden.

Für den Erfolg entscheidend ist das rechtzeitige Erkennen des Handlungsbedarfs sowie der richtige Zeitpunkt zum Eingreifen und zur Durchführung der Sanierungsmaßnahmen.

Gesundheitsförderung – ein unverzichtbares Element zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit

Die Entwicklung ist klar erkennbar und hat auch keinen prognostischen Charakter mehr. Die Belegschaften in den deutschen Unternehmen sind bereits überaltert und diese Alterszentrierung wird sich in den nächsten Jahren noch verstärken. Gleichzeitig werden die Leistungsanforderungen an die Mitarbeiter nicht sinken sondern voraussichtlich noch steigen. Dies ist die eigentliche Herausforderung an die betriebliche Gesundheitsförderung. Es gilt, die Arbeitsfähigkeit bis zum Renteneintritt zu erhalten und den Menschen noch eine gesunde „Dritte Lebensrunde“ zu ermöglichen.

Durch ein effektives Fehlzeitenmanagement Kosten und betriebliche Störfaktoren reduzieren

Krankheits- und motivationsbedingte Fehlzeiten sind beeinflussbare Kosten- und Störfaktoren. Sie belasten nicht nur den betrieblichen Ablauf, sondern auch in erheblichem Maße das Unternehmensergebnis. Die Fehlzeitenquote im Jahresdurchschnitt 2009 lag über alle Branchen gerechnet bei ca. 3,4%. Das klingt historisch niedrig, bedarf jedoch einer differenzierteren Betrachtung. Produktions- und Dienstleistungsunternehmen mit Wechselschichtbetrieb können in aller Regel mit ihren spezifischen Arbeitsbelastungen diese Werte erreichen. Wenn die betrieblichen Fehlzeitenquoten im gewerblichen Bereich 4,5% und im Angestelltenbereich 2,5% übersteigen, ist Handlungsbedarf angesagt.

Es gilt dabei an zwei Stellschrauben zu drehen:

• Aufbau einer aktiven und nachhaltig wirkenden Gesundheitsförderung
• Implementierung eines sozial ausgewogenen Fehlzeitenmanagements

In unserem Aprilbeitrag wollen wir uns mit dem zweiten Aspekt beschäftigen.

Interim-Management – schnelle und flexible Lösung für schwierige Unternehmenssituationen

Ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg sind u.a. schnelle und flexible Reaktionen auf kurzfristig entstehende Sonder- und Krisensituationen. Langjährige Managementerfahrung mit einem Mix aus methodischen Fähigkeiten und Führungs- sowie Umsetzungskompetenz sind zur Lösung dieser Unternehmenssituationen unabdingbar.

Interim-Manager sind Macher und Berater in einer Person – sie bieten Umsetzungskompetenz „aus einer Hand“. Mit ihrer langjährigen Führungserfahrung in unterschiedlichen Unternehmen bringen sie umfangreiche, in der Regel internationale Erfahrungen aus verschiedenen Branchen und Kulturen mit. Basierend auf diesen Erfahrungen sind Interim-Manager in der Lage, sich sehr schnell in neue Aufgaben hinein zu versetzen und eine entsprechende Umsetzungsstrategie passend zu dem jeweiligen Unternehmen und den Mitarbeitern relativ schnell zu entwickeln und umzusetzen. Projekte und strategische Veränderungsprozesse lassen sich dadurch auf relativ kurze Anlaufphasen begrenzen und Erfolge schnell realisieren.

Die richtige Unternehmensstrategie – Erfolgsfaktor in der Krise?

In Krisenzeiten wird es für den Unternehmenserfolg besonders deutlich, wie klar die Ziele und die Strategie des Unternehmens definiert sind und wie konsequent sie umgesetzt werden. Die Konzentration der Kräfte auf das Wesentliche ist gerade in schwierigen Zeiten von entscheidender Bedeutung. Die Unternehmensstrategie bündelt die Energien des Unternehmens und gibt den Führungskräften und den Mitarbeitern eine klare Ausrichtung für zukünftiges unternehmerisches Handeln. Für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg und für die Existenzsicherung des Unternehmens ist eine ausformulierte Unternehmensstrategie unabdingbar.

Qualifizierung älterer Mitarbeiter – ein Erfordernis der demografischen Entwicklung

Unter dem Fokus der demografischen Veränderungen und ihren Auswirkungen auf die Betriebe, öffentlichen Arbeitgeber und Organisationen kommt der Personalentwicklung und Qualifizierung älterer Mitarbeiter ein besonders hoher Stellenwert zu.

Bevor über konkrete Maßnahmen zur Qualifizierung der sogenannten "älteren Mitarbeiter" nachgedacht wird, müssen erst einmal Vorurteile ausgeräumt und eine wertschätzende Kultur im Umgang mit älteren Mitarbeitern entwickelt werden.

Altern im Erwerbsleben wird bislang gleichgesetzt mit dem Verlust physischer und psychischer Fähigkeiten, was mit Leistungsverlust assoziiert wird. Diese Sichtweise ist durch die wissenschaftliche Diskussion und umfangreiche empirische Untersuchungen in den 90er Jahren eindeutig widerlegt worden.

Demografischer Wandel – Herausforderungen für eine zukunftsorientierte Personalstrategie

Die Vorboten des demografischen Wandels sind bereits heute klar und eindeutig erkennbar. Das zur Verfügung stehende qualifizierte Personal - insbesondere im technischen Bereich – deckt trotz Wirtschaftskrise in einigen Branchen nicht mehr den Bedarf. Seit 2005 konnte die Zahl der Erwerbslosen um etwa 2 Millionen reduziert werden. Dies ist nicht nur das Ergebnis der Hartz-IV-Gesetze und einer guten Konjunktur, die im 2. Halbjahr 2008 durch die eingetretene Weltwirtschaftskrise vorübergehend unterbrochen wurde, sondern es sind die ersten Anzeichen einer ab 2011 verstärkt eintretenden Verknappung qualifizierten Personals. Diese Entwicklung ist bei einer halbwegs stabilen Konjunktur unumkehrbar.

Wettlauf gegen die Zeit - Interview mit Ehrhard Flato

VKS-NEWS - 133. Ausgabe / März 2009

Proaktiv den demografischen Wandel meistern

VKS-NEWS - 133. Ausgabe / März 2009